Groundswell – Die Dünung in den sozialen Medien « Schaeferblick Weblog

Klare Ziele sind essentiell für den Erfolg einer Strategie und es lohnt sich, hier einiges an Zeit in Überlegungen und Diskussion zu investieren, bevor die nachfolgenden Schritte in Angriff genommen werden. Durch die Beobachtung hunderter Firmen haben die Autoren fünf grundlegende Ansätze herausgearbeitet, die als Orientierung für die individuellen Ziele dienen sollten:

  • Listening: Groundswell als Informationsquelle zum besseren Kundenverständnis
  • Talking: Social Web als Kanal zur Nachrichtenverteilung, aber mit klarer Zielsetzung zum Dialog
  • Energizing: Identifikation von enthusiastischen Kunden, die als Multiplikatoren auftreten
  • Supporting: Bereitstellen von Werkzeugen, damit sich Kunden selbst untereinander helfen können
  • Embracing: Integration der Kunden in die Wertschöpfungskette, z.B. bei der Produktentwicklung

In den meisten Organisationen sind diese Ziele bereits in den Geschäftsprozessen in der ein oder anderen Form enthalten. Als wesentliche Neuerung zielt Groundswell auf eine deutlich intensivere Kundenbeteiligung und -kommunikation, insbesondere auch der Kunden untereinander. An Hand konkreter Fallbeispiele werden im Buch zahlreiche Firmen vorgestellt, die einen dieser Ansätze mit ihrer Strategie verfolgen, und daraus entsprechende Erfolgsfaktoren/ Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Der Post von schaeferblick zu "Groundswell" von Charlene Li erinnert daran, dass es bei Enterprise- 2.0-Initiativen vorrangig um die Einbindung der Kunden geht. Hier liegt für viele Unternehmen die größte Herausforderung, weil damit etablierte Haltungen und Einstellungen zu den Kunden in Frage gestellt werden.

Enterprise 2.0 – Wie mit den Einwänden umgehen? | enterprise2punkt0.at

Je mehr sich E2.0-Ideen in der Unternehmenspraxis ausbreiten, umso mehr kommen auch die zweifelnden Stimmen zu Wort. Kostet das Suchen in Blogs und Wikis nicht zuviel Zeit? Werden denn auch alle mitmachen? Christoph Strnagl zitiert zwei Experten mit folgender Empfehlung:

Selbstbeschränkung und das (Rück-) Besinnen auf die Mechanismen der klassischen Kommunikation.

Ja, wenn sie 25 RSS Feeds lesen, 10 Blogs verfolgen und dann vielleicht selbst noch in Xing Moderator einer Gruppe sind, dann ist das möglicherweise zu viel. Aber das kann man mit ein bisschen Selbstreflexion erkennen und mit etwas Konsequenz auch ändern und seine E2.0 Konsumation und Produktion entsprechend einschränken: Nicht alles wird für die eigene Arbeit gleich wichtig und dringend sein.

Wenn mehr eigenverantwortliches Handeln gewünscht ist, hat das eben zwei Konsequenzen. Die Mitarbeiter sollten die Rolle als Wissensarbeiter annehmen und ausfüllen (können) und die Führung sollte diesen Musterwechsel auf dem Schirm haben, wissen, was sie damit erreichen will und die Mitarbeiter bei ihrem Lernprozess fördern. Nicht einfach - aber möglich!

Social Intranet bei T-Systems - Erfahrungsbericht

Strategieentwicklung ausschließlich im Social Intranet - das war eines der Erfolgsrezepte für die schnelle und hohe Akzeptanz des "Teamweb" bei T-Systems. Die Führungscrew war so von Anfang an im Boot. 

Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die breite Palette konkreter Anwendungsfälle, die das Social Intranet nach einem Jahr bereits abdeckt. Neben dem Fall der Strategieentwicklung sind ein weiterer, eher einfacher aber wichtiger Anwendungsfall "Bereiche für alle Abteilungen und Service Units. Diese konnten Ihre Informationen nun selbst einpflegen und aktuell halten. Auf diese Weise waren schnell viele relevante Inhalte online. Dieser Anwendungsfall ist auf den ersten Blick wenig spektakulär, er hat aber einen großen Vorteil: Er überfordert keinen und nimmt jeden mit, weil jeder diese Struktur schon aus dem alten Intranet und aus der Organisation selbst kennt. Nur sind die Inhalte jetzt viel aktueller und lebendiger, weil sie auf einer viel breiteren Basis erzeugt werden. Im Laufe der Zeit sind viele Anwendungsfälle hinzugekommen, viele anfangs zentral gesteuert, aber mehr und mehr übernimmt dezentrale Initiative das Feld. Eine kleine Auswahl: Innovationsmanagement, Abbildung aller Prozessmodelle inklusive deren Weiterentwicklung, Vorlagen und Templates, Schulungskoordination, Bereiche für die Organisation von Events und Offsites, Bereiche für Standorte, Interessengemeinschaften, Knowledge Base, Sales Team Koordination, Speisepläne, Organisation von Sportgruppen, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, unternehmensweiter Wochenbericht."

Und ein dritter Punkt scheint mir in diesem Bericht besonders erwähnenswert. Die Umkehrung der Beweislast. Nicht mehr Geschlossenheit, sondern Offenheit ist die Regel. Während früher die Frage lautete: "Welche Informationen können wir freigeben?", heisst es heute: "Welche Informationen müssen wir schützen?" Klingt gut, aber gewisse Zweifel beschleichen mich schon. Lässt sich ein so markantes Kulturmerkmal in so kurzer Zeit einfach umdrehen? Wie schafft man ein Committment im Management, das sich als so tragfähig erweist? Da würde mich schon interessieren, was sich die Bereiche so alles einfallen lassen, um diese Verpflichtung zur Offenheit zu unterlaufen. 

Wer den Bericht lesen möchte ...

http://www.besser20.de/ein-jahr-social-intranet-–-ein-erfahrungsbericht/446/

Enterprise Microblogging - Das Beispiel Communardo

Besondere Aufmerkamkeit in der E2.0-Debatte genießt derzeit das Microblogging. Bei Communardo, einer Software-Schmiede in Dresden, das selbst ein Instrument dafür anbietet, sind in einem Forschungsprojekt erste Erfahrungen gesammelt worden. Die Ergebnisse klingen vielversprechend.

"Wird die Implementierung von Microblogging erfolgreich umgesetzt, kann es – wie im Fall Communote geschehen – zu vielfältigen Veränderungen im Unternehmen selbst führen:

  • Der E-Mailverkehr und das individuelle „Horten“ von Wissen in privaten Postfächern konnte bei Communote reduziert werden. E-Mails wurden zumeist für bilaterale und eher förmliche Kommunikation genutzt,
  • die Transparenz der teamspezifischen Tätigkeiten konnte erhöht werden,
  • die Mitarbeiter verfügten über ein besseres Wissen zum gesamten Unternehmen und parallel laufenden Projekten mit ihren unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten,
  • die Feedbackstruktur hatte sich verbessert und erfolgte zeitnah,
  • Verbesserungen am Tool konnten inkrementell durch die Rekursivität des Prozesses umgesetzt werden und
  • es bestand ein Gefühl eines „sich Kennens“, d. h. Microblogging hatte im Unternehmen zu einer höheren Vernetzung und Sichtbarkeit des Individuums geführt.
  • Das Nutzerverhalten unterschied sich je nach Teamzugehörigkeit und Projektkontext."
Mehr über das Fallbeispiel Communardo hier 

Jochen Robes hat McAfees neues Buch über das Enterprise 2.0 gelesen  | weiterbildungsblog

Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges

Posted on 08 January 2010 by jrobes

Kurz vor Weihnachten lag endlich Andrew McAfee’s Buch im Briefkasten. Andrew McAfee, Wissenschaftler am MIT Center for Digital Business, hatte ja 2006 den Begriff „Enterprise 2.0“ geprägt und in der Folgezeit, auf seinem Blog und auf verschiedenen Konferenzen, in der Debatte um den Begriff federführend mitgemischt. Jetzt also das Ganze nicht als kurzlebiger Post, sondern als Buch. Was steckt nun drin?

Einführung und Praxisbericht: “The Enterprise 2.0 Bull’s Eye”
McAfee hat eine Mischung aus Einführung, Praxisbericht und Ratgeber geschrieben und wer den Ausgangsartikel aus der Sloan Management Review, “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration”, kennt und seinen Blogbeiträgen regelmäßig folgt, findet viel Vertrautes. Um so interessanter wird dann die Frage, welche Ordnung und Struktur McAfee bietet, um ein so breites Thema wie “Enterprise 2.0″ in den Griff zu bekommen. Hier wählt McAfee eine Perspektive, die er “the enterprise 2.0 bull’s eye” nennt:

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“This framework uses the concept of tie strength among knowledge workers, that is, the closeness and depth of their professional relationships. … The new tools of collaboration and interaction provide benefits to close collegues, professional strangers, and every level of tie strength in between.” (S. 23)

Mit Hilfe dieses Modells, das wiederum auf Mark Granovetters Aufsatz “The Strength of Weak Ties” (American Journal of Sociology, 1973) aufbaut, beschreibt McAfee, wie vier Organisationen - VistaPrint, Serena Software, U.S. Intelligence Community und Google - mit Hilfe der neuen kollaborativen Technologien unterschiedliche Herausforderungen gelöst haben, vor denen sie in den letzten Jahren standen. Das ist der Praxisteil.

Aber “Enterprise 2.0″ ist auch eine Einführung ins Thema. McAfee referiert kurz die Entstehung von Web 2.0, hebt seine treibenden Trends hervor, um schließlich die verschiedenen Stränge im Begriff “emergent social software platforms” (ESSP, S. 69) zusammenzufassen. Enterprise 2.0 ist folgerichtig “the use of emergent social software platforms by organizations in pursuit of their goals” (S. 73). Nachdem McAfee anhand der bereits erwähnten Case Studies dargelegt hat, wie ESSP Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen der Zusammenarbeit und Vernetzung unterstützen können, wechselt er noch einmal die Perspektive, um sechs Vorteile von ESSP zu skizzieren: “group editing, authoring, broadcast search, network formation and maintenance, collective intelligence, and self-organization” (S. 130ff.). Wobei er gerade den letzten Vorteil doppelt unterstreicht:

“Perhaps the broadest benefit from social networking software and other ESSPs is self-organization, or the ability of users to build valuable communities and resources and shape them over time, without having to rely on guidance from any center or headquarters. I find this the most remarkable property of Enterprise 2.0, and also the easiest to overlook.” (S. 140)

Der Ratgeber: “Enterprise 2.0: The Long Haul”
Im letzten Drittel des Buches beschäftigt sich McAfee mit der Einführung von ESSP in Unternehmen und wird zum unmittelbaren Ratgeber. Er ist der Überzeugung, dass die Angst des Managements vor Fehlverhalten und Falschinformationen unbegründet ist. Und er weist darauf hin, dass ESSP kein Projekt ist, um schnelle Erfolge feiern zu können, sondern ein “long haul”, eine Langstrecke. Das ist ein Bild, das McAfee wieder und wieder benutzt, auch um zu unterstreichen, dass es bei ESSP oft um die Aufgabe liebgewonnener Routinen geht. Und das erfolgt nicht über Nacht. Schließlich gilt für “Enterprise 2.0″, was für die meiste Management-Literatur gilt: Es braucht eine “Roadmap”. Hier kurz, was der Autor Ratsuchenden mit auf den Weg gibt: “Turning Off the Old”, “Using Believers”, “Designing Technologies That Will Be Used”, “Communicate, Educate, and Evangelize”, “Move ESSPs into the Flow” (!) und immer wieder “Prepare for the long haul”:

“Individuals, routines, processes, and organizations do not typically adapt quickly without a crisis or other forcing mechanism. Consequently, Enterprise 2.0 enthusiasts must learn patience and adjust their expectations to reflect the realities of a long-haul adoption.” (S. 182)

Enterprise 2.0 in der Diskussion
McAfee’s Buch ist Teil einer Diskussion, auf die ich hier abschließend kurz eingehen will (natürlich nur, soweit sie mir bekannt ist …). Ein erster Bezugspunkt des Buches ist Thomas H. Davenport, der sich kurz vor Beginn der “Enterprise 2.0″-Debatte ausführlich mit dem Knowledge Worker beschäftigt hatte. “Thinking for a Living. How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers“ hieß sein Werk, das 2005 erschien, und Davenport beschreibt hier aus der Perspektive des Unternehmens bzw. einer Organisation, was es braucht, um die Performance dieser speziellen Zielgruppe zu verbessern. Wie gesagt, die Arbeit erschien 2005 und es fehlt jeglicher Enthusiasmus für Web 2.0-Technologie. Im Gegenteil, Davenport schreibt skeptisch:

“One example is Web logging or ‚blogging‘, which is a means for individuals to record their opinions for others to access. Partisans of blogging argue that there are many potential business applications of the technology (and they discuss these applications in their blogs!). But I believe that blogging falls into the unproven category as far as knowledge worker performance is concerned.” (S. 108)

Kurz nach Erscheinen von McAfee’s “Enterprise 2.0″-Artikel in der Sloan Management Review legte Davenport nach: “… that Enterprise 2.0 technologies produce too much content for their own good. Blogs in particular […] take too much time and attention to read, so inevitably most of them will be wasted on the world.”  Hier und an vielen anderen Stellen im Web wurde heftig diskutiert und so sind beide, McAfee und Davenport, in der Folgezeit als “Kontrahenten” auf verschiedenen Veranstaltungen aufgetreten, um ihre Standpunkte auszutauschen. Inzwischen ist Davenport von seiner Skepsis abgerückt, so dass McAfee in “Enterprise 2.0″ auf diesen Teil der Geschichte nicht eingeht. Ausführlich geht er dagegen auf einen anderen IT-Skeptiker ein, Nicholas Carr, der mit einem Artikel bekannt wurde, der durchaus als Gegenentwurf zu “Enterprise 2.0″ verstanden werden könnte. “IT Doesn’t Matter” (2003, Harvard Business Review) lautete der Aufsehen erregende Abgesang auf die strategische Bedeutung der Informationstechnologie:

“IT is best seen as the latest in a series of broadly adopted technologies that have reshaped industry over the past two centuries – from the steam engine and the railroad to the telegraph and the telephone to the electric generator and the internal combustion engine. For a brief period, as they were being built into the infrastructure of commerce, all these technologies opened opportunities for forward-looking companies to gain real advantages. But as their availability increased and their cost decreased – as they became ubiquitous – they became commodity inputs. From a strategic standpoint, they became invisible; they no longer mattered. That is exactly what is happening to information technology today, and the implications for corporate IT management are profound.” (Nicholas Carr, Rough Type)

Es ist McAfee nun fast eine Herzensangelegenheit auf den letzten Seiten seines Buches zu betonen, dass IT sehr wohl einen Unterschied macht, dass “IT matters” (S. 209). IT ist ein Treiber, “it affects both performance and competition, increasing differences between companies and separating winners from losers.”
Andrew McAfee, Harvard Business Press, 2009 

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Jochen Robes gibt einen lesenswerten Überblick über Andrew McAfees neues Buch!

Wikis, Blogs und Co. in der Internen Kommunikation: 11 Punkte für den Einstieg - via besser2.0.de

Wikis, Blogs und Co. in der Internen Kommunikation: 11 Punkte für den Einstieg

Wenn es im Unternehmen einen Bereich gibt, den die Möglichkeiten von Social Software am unmittelbarsten betreffen, dann ist es die Interne Kommunikation. Neben neuen Möglichkeiten entstehen hier aber auch bislang unbekannte Herausforderungen:

Am Beispiel Web 2.0 Tools kann man gut beobachten, dass alle mitmachen wollen, selbst die, die meinen, das sei eine neue Software für den PC. Aber die Implikationen bei Personalbedarf oder Risiken sind selten klar, sodass interne Kommunikationsfachleute stark gefordert sind, wenn es darum geht, innovative Kommunikationsmodelle mit Erwartungsmanagement bei ihren Auftraggebern und Kunden, also den Mitarbeitern, in Einklang zu bringen.

(Henriette Viebig, Leiterin Interne & Online Kommunikation RWE in “Der Interne Kommunikationsmanager im Wandel”)

Für alle, die beim Einstieg in die neue Web 2.0 der Internen Kommunikation etwas Orientierung suchen, habe ich nachfolgend 11 Punkte zusammengestellt. Mehr wären möglich, weniger wird schwer, denn ich finde alle gleich wichtig:

1. Die Basis verstehen

Als Einstieg ein Muss: das sogenannte „Cluetrain Manifest“ – 95 Thesen zur neuen Art der Kommunikation von Unternehmen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Schon 10 Jahre alt, aber immer noch voll gültig. Die erste These ist schon legendär: „Markets are conversations.“ (www.cluetrain.com)

2. Anwendungsfälle, die Probleme lösen

„Wir machen eine Community“ ist kein Anwendungsfall. Langfristigen Erfolg wird Web 2.0 nur dann im Unternehmen haben, wenn es konkrete Probleme der Mitarbeiter löst und ihnen hilft, ihre Arbeit besser oder schneller zu erledigen. Beispiele für Anwendungsfälle: Innovationsmanagement, Prozessdokumentation, Organisation von Events und Offsites, Standorte und Bereiche, Communities of Practise, Speisepläne, Management Blog, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, unternehmensweiter Wochenbericht.

3. Management Unterstützung

Management Support wird immer eingefordert, die Frage ist oft, ob und wie er dann auch kommt. Wer sicher gehen will,der achtet auf Anwendungsfälle, die das obere und mittlere Management aktiv einbeziehen und deren Leben leichter machen. Wir haben z.B. die Erarbeitung unserer neuen Unternehmensstrategie gemeinsam mit 60 Führungskräften neben realen Workshops auch intensiv in unserem Social Intranet dokumentiert und diskutiert.

4. Keine Angst vor Vandalismus

Wer was schreibt, ist gut nachvollziehbar, damit ist die Angst vor Missbrauch weitestgehend unbegründet. Dazu kommt, dass jeder denkbare Schaden heute auch schon per E-Mail eintreten kann.

5. Wiki, Blog und Co: nur gemeinsam sind sie stark

Aus dem Internet sind Wikis, Blogs oder Foren als separate Anwendungen bekannt. Diese Trennung macht im Unternehmen meist keinen Sinn und verbaut mittelfristig viele Anwendungsfälle. Für den Einsatz im Unternehmen gibt es so genannte Social Software Suites (auch Social Business Suites – SBS genannt). Diese Plattformen integrieren Wikis, Blogs, etc. mit Funktionen wie abgrenzbaren Arbeitsbereichen und Benutzer-/ Rechteverwaltung. Die wichtigsten haben wir unter www.socialsoftwarematrix.org zusammengestellt und bewertet.

6. Nicht ohne das Intranet

Web 2.0 Anwendungen drehen sich um Kommunikation und Zusammenarbeit und überschneiden sich damit mit einigen existierenden Systemen wie z.B. dem meist vorhandenen Intranet. Ein zukünftiges Szenario sollte ganzheitlich betrachtet werden und kann als Intranet 2.0 (auch: Social Intranet) auch eine konsolidierte Lösung sein.

7. Maximale Offenheit für Transparenz und Vernetzung

Alle Inhalte, die nicht in irgendeiner Weise geschützt werden müssen (z.B. aus rechtlichen Gründen), sollten für alle Mitarbeiter frei zugänglich sein. Ein einfacher Wechsel der Perspektive reicht als erster Schritt schon aus: Offenheit sollte die Regel sein und Geschlossenheit die Ausnahme. Das Einrichten geschlossener Bereich ist möglich, muss aber gut begründet werden.

8. Brücken in die klassische Welt

Nicht jeder ist ein sogenannter „Digital Native“ und taucht ohne zu zögern in die neue 2.0 Welt ein. Deshalb sind Brücken mit eher klassischen Instrumenten, wie Newsletter oder redaktionierten Unternehmensnachrichten, wichtig und sollten unbedingt beibehalten werden.

9. Der Redakteur wird nicht überflüssig, nur seine Rolle ändert sich

Social Software macht es Nutzern viel einfacher, Inhalte selbst zu erstellen und zu publizieren. Redakteure sind nun vor allem als Qualitätsgaranten und zur inhaltlichen Organisation und Strukturierung gefragt. Neue Begriffe für diese Rolle sind Wiki-Gärtner oder Wiki-Champion.

10. „Beta“ statt „Big Bang“

Anforderungen aufnehmen, Grobkonzept, Feinkonzept, Programmierung, Test, Go-Live. Anwendungen, die extrem davon abhängen, dass Mitarbeiter im Unternehmen sie gern und oft nutzen, kann man so nicht mehr entwickeln. Das Zauberwort hier heißt Perpetual Beta – es gibt kein umfangreiches Feinkonzept, sondern Funktionen werden schrittweise eingeführt und sofort mit Pilotnutzern getestet. So entstehen Lösungen, die viel näher an den wirklichen Anforderungen und Nutzungsgewohnheiten der Mitarbeiter liegen.

11. Amara’s Gesetz

„Wir tendieren dazu, kurzfristige Auswirkungen neuer Technologien zu überschätzen und langfristige zu unterschätzen.“ Auch wenn die Bedeutung und Konsequenzen von Web 2.0 teilweise übertrieben dargestellt werden, haben wir es mit einer mächtigen Idee zu tun, die unsere gewohnte Art zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten nachhaltig verändern wird. Kein Unternehmen wird sich dem langfristig entziehen können.

Diese Punkte sind auch als Beitrag zum Thema Web 2.0 in der Internen Kommunikatio im Newsletter Interne Kommunikation im Fokus erschienen. Danke nochmal für die freundliche Einladung dazu an SCM!

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Frank Wolf stellt sehr treffend klar, wie ich finde, was bei einer internen Kommunikation 2.0 zu beachten ist.

Gerald Lembcke über die Angst vor dem Enterprise 2.0

Gerald Lembke entkräftet in seinem kmu-blog die Angst, die viele Manager angesichts der Enterprise-2.0-Entwicklung beschleicht: 

"Angst geht um in deutschen Führungsetagen. Eine wachsende Anzahl von Publikationen, unzählige Berater, Media- und Internetagenturen und selbsternannte Experten und nicht zuletzt die Visionäre dieser Welt prophezeien den Unternehmen eine digitale Zukunft. Das Unternehmen 1.0 sei gestern, Unternehmen 2.0 von morgen sei schon heute. Doch was verbirgt sich dahinter?

Worüber wir reden?

Natürlich gibt es keine umfassende Definition. Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von social Media Tools und social Software für das interne Informations- und Wissensmanagement und für die Innen- und Außenkommunikation von Unternehmen. Konkret: Unternehmen 2.0 ist strategisch und konzeptionell die Grundlage für erfolgreiche Kundenakquisen im Internet, neue Marketingkonzepte (Marketing 2.0), Markenaufbau und Markenentwicklung, Mobile Marketingprozesse und nicht zuletzt Umsatzsteigerungen unter niedrigeren Kosten. Welcher Vorstand oder Geschäftsführer da noch wegschaut, den würde ich als Aufsichtsrat oder Beirat absetzen lassen."

Mehr dazu und Empfehlungen für die Einführung des Enterprise-2.0-Gedankens in das Unternehmen gibt es hier

changeX: Ohne Hierarchie geht’s besser

Ohne Hierarchie geht’s besser

Gernot Pflügers Erfolg ohne Chef.
Text: Winfried Kretschmer

Ein Unternehmen ohne Chef, das soll funktionieren? Es funktioniert, und sogar besser als das alte, auf Hierarchie, Anweisung und Kontrolle basierende Modell, das noch unsere Unternehmenswirklichkeit bestimmt. Ein Bericht aus der Praxis.

Schon der Buchtitel ist eine Provokation. Erfolg ohne Chef steht da in dicken Lettern, wobei das Wort „Chef“ in einen stilisierten Papierkorb entsorgt wurde. Schräg hängt es da wie eine weggeworfene Pizzaschachtel. Ein Unternehmen ohne Chef, das soll funktionieren? Es funktioniert, und sogar besser als das alte, auf Hierarchie, Anweisung und Kontrolle basierende Modell, das noch unsere Unternehmenswirklichkeit bestimmt. Das ist die These von Gernot Pflüger, der seit 19 Jahren ein Unternehmen leitet, das gänzlich anders organisiert ist: ohne Chef und ohne Hierarchie, mit einer demokratischen Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen, totaler Transparenz aller Vorgänge und einem Einheitsgehalt für alle, egal ob sie in Produktion, Vertrieb oder Administration arbeiten. Doch spätestens hier wird bei vielen das rote Warnlicht „Sozialismusverdacht“ aufleuchten. Und in der Tat ist dies einer von zwei Vorbehalten, an denen sich der Autor am intensivsten abarbeitet. Er kontert ihn mit einem klaren Bekenntnis zu Gewinn, Unternehmertum und Kapitalismus insgesamt. „Wir sind so ‚kapitalistisch‘, wie es überhaupt nur irgend geht“, schreibt er.


Freiheitliche Entfaltung der Arbeitnehmer.


Da wiegt der zweite Vorbehalt schon schwerer: Ein solch paradiesvogelhaftes Unternehmensmodell funktioniere vielleicht in der kreativen Nische, in der Pflügers 30 Mitarbeiter starke Firma CPP agiert, aber eben nicht in der „normalen“ Wirtschaft. Hier herrschten ganz andere Spielregeln, die nach einer anderen Organisation verlangten – eben der „klassischen“ Aufbauorganisation, wie sie sich seit der Erfindung des modernen Managements vor gut 100 Jahren herausgebildet hat. So leicht ist dieses Argument nicht von der Hand zu weisen, gerade wenn man eine Firma hat, in der Mitarbeiter auf Rollern durch die loftartigen Räume flitzen.
Also doch nur ein Hirngespinst aus der ideenreichen digitalen Boheme? In der Tat ist die Übertragbarkeit des Modells – man könnte auch sagen: seine „Wirtschaftsrelevanz“– der Knackpunkt. Pflügers Gegenargumente freilich verwenden eine Sprache, die in Wirtschaftskreisen verstanden wird: Flexibilität, Effizienz und Produktivität. Und die seien in einem flachen, hierarchiefreien Unternehmen mit einem hohen Grad an Autonomie der Mitarbeiter einfach höher als in der klassischen Linienorganisation: „Eine freiheitliche Entfaltung der Arbeitnehmer, die Wahrnehmung in den Unterschieden ihrer Persönlichkeiten, die Mitbestimmung und Mitgestaltung der Menschen eines Unternehmens, Zeitautonomie, eine gerechte und zu rechtfertigende Verteilung erwirtschafteter Gelder, Kassentransparenz, die Teilhaberschaft der Arbeitnehmer an den Kausalitäten des Unternehmens – und das alles bei einem Minimum an Abstimmungsaufwand und Regulierungen – sind nicht nur möglich, sondern setzen eine enorme Produktivität, Flexibilität und Effizienz frei.“


Kein Boheme-Konstrukt für Geringverdiener.


Das sind, kurz zusammengefasst, die Prinzipien, nach denen Pflügers Firma, deren Geschichte er beredt (und mitunter etwas zu detailverliebt) erzählt, organisiert ist. Sein Buch ist ein Praxisbericht, kein theoretisches oder gar ideologisches Pamphlet. Dazu ist Pflüger zu sehr Unternehmer, der zudem in einem hochdynamischen Marktumfeld bestehen muss. Deshalb tut man auch gut daran, sein Buch nicht vorschnell als Boheme-Konstrukt für Geringverdiener abzutun. Denn die Marktbedingungen, die in der Kreativwirtschaft bereits gang und gäbe sind, werden zunehmend auch für andere Wirtschaftsbereiche zur Realität: hohe Dynamik, rapide technologische Veränderungen, harter Wettbewerb. Und diesen Bedingungen sind flexible, schnelle Unternehmen weitaus besser gewachsen als starre Linienorganisationen, wie sie sich in der Ära der Massenproduktion bewährt haben. Nicht zuletzt gelingt es Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht nur als Funktionsträger wahrzunehmen vermögen, auch wesentlich besser, deren Potenziale für das Unternehmen zu erschließen. Hier greift Pflügers „kategorischer Imperativ“, den er wärmstens zur Nachahmung empfiehlt: „Mache das Unternehmen zu einem Ort, an dem du selbst gerne als Angestellter arbeiten würdest.“

 


Dieses Beispiel einer "hierarchiefreien" Führungspraxis bleibt vorläufig sicherlich noch eine Ausnahme. Es wirft aber ein Schlaglicht auf eine Entwicklung, die auch große Unternehmen über kurz oder lang einholen wird.

Gernot Pflüger erläutert seine Erfahrungen nun auch in einem Video-Interview:

http://www.changex.de/Article/interview_pflueger_video/bVSZjTwVtWp7WTRzMebePZ...