Es gibt eine intensive Diskussion, ob Frauen andere Führungsqualitäten haben oder sich einfach nur anders ausdrücken als Männer. Im Führungsverhalten muss man harte und weiche Entscheidungen treffen. Das trifft auf alle Führungskräfte zu und da kann ein Unternehmen nicht differenzieren. In der Tendenz glaube ich, dass die Führungseigenschaften, die ein Unternehmen erwartet, konsistent für beide Geschlechter gleich sind. Unternehmen haben meiner Meinung nach jedoch die Verpflichtung, innerhalb eines Unternehmens einen kulturellen Kontext zu schaffen, der divers ist, also sowohl verschiedene Führungsstile zulässt, als auch den Rahmen bietet, dass Frauen und Männer, Deutsche wie Nicht-Deutsche, Jüngere wie Ältere gleichermaßen als Führungskraft akzeptiert werden.
What made them all effective is that they followed the same eight practices:
- They asked, ‘What needs to be done?’
- They asked, ‘What is right for the enterprise?’
- They developed action plans.
- They took responsibility for decisions.
- They took responsibility for communicating.
- They were focused on opportunities rather than problems.
- They ran productive meetings.
- They thought and said ‘we’ rather than ‘I.’
Leadership wird gerne mit Charisma verwechselt. Peter Drucker hat die Erfahrung gemacht, dass große Unternehmenslenker keineswegs immer typische "Leader" waren. Es war ihr konsequentes Handeln, das sie erfolgreich gemacht hat.
Und noch ein Führungsprinzip ist dem Autor des oben zitierten Blogbeitrags wichtig: "Listen first, speak last."
Was würde Peter Drucker über Enterprise 2.0 sagen? Wir wissen es nicht. Allein die Web-Technologie hätte in den drei drastischen Fallbeispielen - Lehmann, GMs Aztek und 9/11 - die grandiosen Managementfehlleistungen sicherlich nicht verhindern können. Sie hätte aber die Chance auf eine funktionierende Kooperation erhöht. Das Wissen, das ja in allen drei Fällen vorhanden war, hätte leichter wirksam werden können. Was die Beispiele auch deutlich zeigen: ein "Enterprise 2.0" braucht Manager, die zulassen, dass die Wissensarbeiter ihr Wissen anwenden. Wie definiert Peter Drucker denn Manager von heute so schön: "a manager is one who 'is responsible for the application and performance of knowledge.'"
Gefunden bei Willms Buhse http://twitter.com/#!/ahoibrause
Willms Buhse schildert in diesem Interview wesentliche Aspekte von Enterprise 2.0 in verdaubaren Häppchen.
Ein Unternehmen kann nur in den "Flow"-Zustand kommen, wenn die Mitarbeiter den nötigen Spielraum haben, um selber in den "Flow" zu kommen. Den Spielraum schaffen oder einfach nur zulassen, den Rahmen dafür setzen, das ist die große Gestaltungsaufgabe für die Führung.
Gefunden bei http://webhofer.wordpress.com/2010/09/29/enterprise-2-0-die-sanfte-revolution/
Unternehmen stoßen an die Grenzen des Organisierens. Auf diesen Befund hat sich Joseph Kessels bei der KarmaKonsumKonferenz 2010 in Frankfurt bezogen, um das Dilemma aufzuzeigen, das daraus entsteht. Die Integration von Wissen (Leidenschaft, Neugier, Offenheit) steht in einem Spannungsfeld zur Verbesserung der Leistung (Sicherheit, Regeln, Kommando). Wissensarbeiter („Gold Collar Worker") arbeiten mit Beziehungen (Links) statt Positionen. So erzeugen sie die Wissensproduktivität und Innovationskraft, die Unternehmen für ihr Überleben benötigen.
Wie können Menschen und Unternehmen die nötigen Kompetenzen entwickeln, die Voraussetzung für die Teilhabe an der Wissensökonomie sind? Wie entstehen Lernumgebungen, die es dem Einzelnen ermöglichen, seine Talente zu entfalten und an den verschiedenen Formen der Wissensarbeit teilzuhaben?
Jedes Unternehmen braucht sein eigenes Konzept, um zu einer Kultur zu kommen, die die Trennung zwischen Arbeitsalltag und Lernen überwindet.
Es lohnt sich, das komplette Video (26') anzuschauen.
via http://www.karmakonsum.de/2010/07/23/video-karmakonsum-2010-prof-dr-joseph-w-m-kessels/
Kürzlich hat SWR2 eine Hörfunk-Reportage über das Schicksal von Uwe Renald Müller ausgestrahlt, einem Kritiker unmenschlichen Wirtschaftens, besonders des Shareholder Value. Er hat als Geschäftsführer einen Verlag zu einem Unternehmen mit einer zeitgemäßen Verantwortungskultur umgebaut hat. Mit großem Erfolg!
Müller gehörte zu den Avantgardisten einer Denkrichtung, die auch nach der Krise der „New Economy“ Anfang der 2000er-Jahre auf systemische Erneuerung drängte, die Führungsetagen der Unternehmen kritisch prüfte, die Nachhaltigkeit in Bezug auf Ressourcennutzung und den Schutz der Umwelt auf die Tagesordnung setzte, die soziale Verantwortung in der Wirtschaft einforderte.
Nach seinem Zusammenbruch und Tod setzte jedoch schnell das „Management by Absence” ein...
Hier geht es zur Sendung zum Nachhören.
Wiederholen sich in der Wirtschaft mit der Enterprise-2.0-Bewegung die Muster aus dem gescheiterten Wissensmanagement-Boom der Jahrtausendwende? Gerald Lembke, Professor an der Dualen Hochschule Mannheim, sieht jedenfalls Parallelen zwischen diesen beiden Entwicklungen.
Geändert hat sich seitdem in den meisten Unternehmen wenig. Weder wandelte sich ihre Kultur, noch ist die Herausforderung, Wissen zu organisieren, gelöst.
Und nun kommt das Web 2.0 und die Unternehmen sollen sich zu Enterprise 2.0 entwickeln? Verständlich, dass sich manch Manager diesem Thema mit Vorbehalten nähert. Trotzdem führt in den Unternehmen kein Weg an einer Beschäftigung mit den Fragen vorbei:
- Inwieweit verändert die Web 2.0-Technologie unser Umfeld? Und:
- Inwieweit können, wollen oder müssen wir sie sogar für unseren Erfolg nutzen?
via unternehmer.de
In Teil 2 erläutert Gerald Lemcke, wie Unternehmen in der "Hypertextorganisation" Offenheit und Verlässlichkeit, Projekt und Routine miteinander verbinden und wie daraus ein Wissenskreislauf entsteht.
In Teil 3 schließlich zeigt er auf, wie sich die Rolle der Führungskräfte verändert und warum ohne ausreichende "netzbasierte Sozialkompetenzen" Enterprise-2.0-Projekte scheitern.